发布日期：2012-12-20浏览次数： 次信息来源： 邱伏生 李志强
当我们看到或者听到这些耳熟能详的名字时：丰田、耐克、尼桑、麦当劳、苹果、通用电气、西门子、沃尔玛、雀巢、宝洁、戴尔……，他们尽情的在世界范围内扩张吞并、布局全球，在每一个角落搜寻着有利于他们发展的土壤，将自己的产品渗入到每一个有着人类文明的地方，我们惊奇的发现，这些不同行业、不同模式、属于不同国度的企业，都是供应链国际化运作的佼佼者。这些全球性大企业集团在供应链上的实践和研究，为中国供应链的发展提供了极好的灵感和参照。
当国际化越来越多的出现在我们的视野中，我们也能看到这样一些中国企业：利丰、联想、海尔、美的、华为、富士康、国美、苏宁、和记黄埔、纬创、鸿海、阿里巴巴……，与一些名列世界500强名单内的国字号、资源垄断型的企业相比，他们更具活力和野心，以他们为首的中国企业集团正昂首阔步，迎接新世纪国际化、全球化的挑战。
他们的成功，或许不能完全归于供应链的发展，但是，伴随着中国企业曲折的发展之路，中国供应链从从实践到理论，再从理论到实践，中国供应链日趋丰满，并且对中国企业的发展并走向世界起到了巨大的推动作用。
一、发展热点与成就
供应链作为一套完整的科学理论被人们所认识、研究和运用，从国际上来看，是在20世纪90年代以后，如：美国供应链协会于1996年发布的供应链运作参考模型（SCOR）。而我国的供应链管理上升到理论层面则要推迟到21世纪初，中国加入WTO以后，面临全球化的机遇和挑战，供应链管理才作为一个完整的概念被国人所认识、探讨和研究。尽管如此，供应链的实践早在远古时代便已开始，甚至在长达几千年的历史长河中起到了举足轻重的作用。“一骑红尘妃子笑，无人知是荔枝来”，在没有冷藏设备的情况下，将岭南的荔枝新鲜的送到长安，这便是快速响应的供应链实践。《孙子兵法》云：“军无辎重则亡，无粮食则亡，无委积则亡”，这就是早期的供应链理论思想。而改革开放前期，受国企思维和计划经济体制的影响，形成的“大而全”“小而全”的企业特征，实际上也是当时供应链发展主要特征。
改革开发伊始至今，随着中国企业从计划经济体制向市场经济体制转变、国企改制、中国加入WTO、大量的知名国际名企涌入中国、中国企业与外企合资办厂等大事件的发生，中国企业更多的融入到了全球经济体系，中国企业可以平等的利用全球化的资源，也平等的参与到了全球化的竞争中。在三十多年的风雨历程中，中国企业从“邯郸学步”到“理论联系实践”，与国际供应链管理渐行渐近，取得了长足的进步。
改革开放初期，我国企业尚处在计划经济时代，在资源紧缺、市场供不应求、企业主动寻求突破的情况下，形成了“纵向一体化”的供应链热潮。在这一时期，企业关注的重点不是要生产什么，也不是市场需要什么，因为这些往往都不是由企业自己决定。在计划经济和短缺经济的条件下，企业很难获得充足的原材料。一方面，企业拼命争技改、抢项目、扩建厂房、更新设备，导致制造能力大量过剩，而没有充足的供应能力。另一方面，由于原材料的短缺，企业为了获取足够的资源以扩大企业规模，开始在企业的上下游进行扩张，逐步演变成为企业的“纵向一体化”供应链发展模式，这种模式在后来占据了相当长时间的主导地位，并一直延续至今，“纵向一体化”的模式虽然在企业界存在较大的争议，并且使得很多企业饱受过分扩张及管理战线过长之苦，但至今为止，还有很多企业趋之若鹜、不遗余力的开展“纵向一体化”的工作。比如：许多企业拥有从铸造、毛坯准备、零件加工、装配、包装、运输等一整套设备、设施及组织机构，但其构成比例却又是畸形的：受长期计划经济的影响，其产品开发能力和市场营销能力都非常弱，但拥有庞大的加工体系。在产品开发、加工、市场营销三个基本环节上呈现出中间大、两头小的“腰鼓型”。
由于企业“重生产、轻流通”，这一阶段的供应链管理是一种封闭式的管理模式，企业想通过一己之力控制整条“供应链”，从原材料的供应一直到最终将产品送到客户手中，企业无法与上下游企业之间进行信息互通和合作，供应链的意识和观念非常淡薄。由于这个阶段的企业管理水平、管理理念、响应能力和执行力还远远没有达到能够操纵这么长链条的水平，“纵向一体化”的做法在当时不但没有给企业带来更多的收益，反而增加了企业的管理难度和负担，企业经营过程中的风险和变数大幅增加。
另一方面，经济建设和发展成为全国工作的重点，我国经济加快发展的步伐，国内商品流通和国际贸易不断扩大，造就了物流业的发展。1989年4月，第八届国际物流会议在北京召开，物流的概念正式引入中国。通过建立合资企业从日本、美国、德国等引入企业物流管理的概念和在企业具体的操作流程。政府、企业也在不断探索什么是物流，什么是企业物流管理。运输、进出口、海关等开始出现了专业运输公司为主的模式，加之外资物流公司进入，物流概念开始在我国普及。在物流业开始发展的大环境下，加上日本丰田公司精益生产管理中JIT物流模式的引进，企业的传统物流管理模式开始受到冲击，许多先进企业把企业管理改进的着手点和落脚点放到了企业物流改进上，专职物流部门的建立，内部物流一体化管理和外部物流剥离外包等改进措施在企业中得以落实。这一时期的物流主要集中在运输和仓储的发展。而真正经典的企业物流管理的里程碑要到1999年，海尔多年以来在企业物流管理上的探索和改革取得成功，给20世纪我国的供应链发展划上了圆满的句号，也打开了我国企业物流改善的大门，物流成为企业追求的“第三利润源泉”，在21世纪的前十年里，人们开始纷纷效仿海尔，推动企业物流管理改革。
而在1982-1992年的这段时间里，随着中国的对外贸易蓬勃发展，企业也开始注意充分利用内部资源，客户的需求也逐渐成为影响企业经营活动的重要因素。在客户需求的拉动下，企业开始注意对整个经营活动加以控制和管理，这是最初的现代供应链管理雏形。1993年以后，中国的经济体制逐步由计划经济转变为市场经济，市场逐步繁荣，大部分商品已呈现过剩，产品质量等因素在竞争中的优势逐步减少，成本的竞争优势逐步体现出来。在这种情况下，企业不得不开始考虑如何从原材料采购开始就加以管理和控制，以提高企业的整体效益，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。然而，这也只是刚刚开始了供应链内部集成的阶段。
20世纪90年代初，随着市场经济的逐步形成，企业从单纯的“纵向一体化”逐步走向混合型企业发展模式。企业开始关注自身的核心能力和核心竞争力，而把不是企业重点的业务模块转包给其他企业。原材料、零配件、部件组装生产业务的外包，使得大量的生产制造企业林立而起，蓬勃发展；物流的广泛外包带来了物流业的井喷式发展，这时候的物流外包主要体现在运输和仓库两个方面；市场终端的外包则造就了大批的渠道商、经销商、超级市场等，比如家电行业所造就的国美、苏宁等超级终端商。同时，随着企业管理水平的提升，“纵向一体化”的模式逐步被企业所掌控，不少企业在这个过程中获得了极大的收效，另一方面，企业为了提高自身的核心竞争力，在行业范围内开始实施“横向一体化”的发展模式。
横向一体化也叫水平一体化，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种企业发展模式。横向一体化的表现方式包括收购、合资、联合办厂、合作与连锁加盟等方式。“横向一体化”应强调供应链管理模式的可复制性。
20世纪末21世纪初，中国对供应链的真正意义上的理论研究才刚刚起步。国内企业对供应链的关注主要集中在“供应商——制造商”这一层面上，只是供应链上的一小段，研究的内容主要局限于供应商的选择和定位、降低成本、控制质量、保证供应链的连续性和经济性等问题，没有考虑整个从供应商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链，而且研究也没有考虑供应链管理的战略性等问题。在我国企业界还没有形成真正意义上的供应链。就我国脱胎于计划经济模式的国有企业和中小规模的大量的加工生产企业来说，供应链和供应链管理仍然是比较陌生的概念。值得欣喜的是，近年来随着为跨国公司配套企业的增加，一些企业逐渐开始在理念和经营上不自觉地有了供应链管理的要求。
21世纪伊始，中国成功加入WTO，中国企业面临新的经营环境：经济全球化，竞争日趋加剧，消费者需求多样化，信息技术飞速发展并得到广泛应用。在上述背景下，随着国际供应链理念的形成和传入、企业界供应链管理实践的深入，大家开始认识到产品的竞争力并非由一个企业便能决定，而是由产品的供应链决定的。以前，企业尽量把物流成本转嫁给供应链上、下游企业。这样或许会降低某个企业的物流成本，但物流成本上升的转移无法减少整个供应链的物流成本，最终仍要反映在商品售价上。由于产品竞争力未见提高，最后受害的仍将是供应链中所有企业，所以牺牲供应链伙伴的利益以谋求自身利益的做法是不可取的。于是，有战略眼光的企业便开始寻求一种变通方法，转向实施供应链管理，与供应链伙伴进行协作，共同寻求降低成本的途径。到了本阶段后，企业已不再把目光局限在企业内部的物流系统，而将供应链作为一个系统，把管理延伸到企业外部。
加入WTO，意味着中国经济全面融入国际经济洪流和世界经济一体化进程中，平等参与国际化合作和专业化分工，使得中国有更多的机会利用全球化的资源、挖掘全球化的市场；另一方面，也将使中国企业面临前所未有的国内外市场竞争。中国企业如何在激烈的竞争中获取优势已成为一个引人关注的现实问题。
国际企业的发展给我们提供了宝贵的参考：现阶段，国际企业在降低生产成本、改善产品品质和扩大销售方面的竞争已经相当成熟，在生产领域进一步挖掘“利润增长点”的空间已十分有限。在这种情况下，很多企业将眼光转向以服务为核心的竞争。而在服务领域，供应链管理和现代物流服务尤其令人关注，因为高效供应链和合理物流可以使整个生产和流通结构得到改善和协调，为企业获得竞争优势提供有力支持，并为企业带来可观的利润。
在这一阶段，面对越来越开放的全球市场，以及越来越多的世界500强企业的供应链管理经验的分享，我国供应链管理无论是从实践上，还是理论上都取得了长足的进步。企业管理者对供应链管理的理论耳熟能详，并且能够意识到供应链给企业带来的诸多好处和优势，供应链管理被提升到一个从未有的高度。另一方面，各种供应链协会、组织如雨后春笋般成立，组织与供应链相关的会议、研讨、论坛等活动，尽管水平、规模和影响力尚待提升，但这无疑是中国供应链管理理论和实践提升的生力军，将对中国供应链未来的发展起到强有力的推动作用。
二、对供应链概念和内涵理解的提升
经过30年的发展，我国对供应链“实践-理论-实践……”的循环往复的提升过程中，对供应链的概念，从最初的简单的将供应链理解为物料供应和供方的管理，到现在对供应链有了全面的认识，对其范围、内涵等都有了更为深入的理解。
现阶段，人们普遍认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。供应链管理，是把生产过程从原材料和零部件采购、运输加工、分销直到最终把产品送到客户手中，作为一个环环相扣的完整链条，通过用现代信息技术武装起来的计划、控制、协调等经营活动，实现整个供应链的系统优化和它的各个环节之间的高效率的信息交换，达到成本最低、服务最好的目标。在定义的基础上，人们对于供应链的内涵进行广度和深度拓展，总结出以下供应链的基本特征：
1、 供应链是对工作流、实物流、信息流、资金流的一体化管理；
2、 供应链作为一种理念和概念，贯穿于包含研发、计划、采购、生产、物流、销售等在内的整个运作管理系统中，是企业必须始终考虑的；
3、 供应链包含对供应商、制造商、分销商、零售商及最终用户的整合管理；
4、 供应链实际上是一个庞大的网状结构和模式；
5、 供应链运作实际上是一个协同共赢的过程；
6、 供应链的实质在于降低总成本，提高总的服务水平，以最优的价格向最终用户提供最优质的产品和服务；
7、 供应链管理是一套管理概念，须应用于企业管理的各个方面，包括：企业发展战略、生产计划、需求调研、研发设计、市场营销、财务管理、信息系统和人力资源等。
8、 供应链管理强调环节与环节之间的配合和效率，通过合作与流程优化创造价值。
而一家叫做利丰集团的贸易公司，在长达数百年的供应链实践过程中，给中国供应链的发展研究提供了很好的素材和成就。利丰集团成立与1906年，是一家精于供应链管理、以香港为基地的全球性大型跨国商贸集团，其发展经验和模式备受关注，哈佛大学曾对利丰集团作了一系列的案例分析。利丰研究中心在《供应链管理——香港利丰集团的实践》一书中，对现代供应链管理的概念进行了全面的归纳。供应链管理应包含：
1、 以顾客为中心，以市场需求为原动力；
2、 强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，并将非核心业务外包；
3、 各企业紧密合作，共担风险，共享利益；
4、 对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进；
5、 利用信息系统优化供应链的运作；
6、 缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求；
7、 减少采购、库存、运输等环节的成本。
前三个概念体现了供应链管理的实质；（4）、（5）两个概念中有关各流程的设计、执行和信息优化概括了推行供应链管理的具体方法，最后则是实施供应链的目标，即从时间和成本两方面为产品增值，从而增强企业的竞争力。
三、供应链发展的不足之处
尽管很多公司通过供应链的运作获得了竞争优势，良好的供应链运作水平使得他们能在激烈的竞争中获胜，并且参与到全球化的竞争中。但是，纵观中国近年来的供应链热潮，往往都是概念的炒作，未真正落到实处，仅仅从理念、概念上认识到了供应链的重要性，供应链及供应链管理存在诸多的不足。笔者根据多年来对企业进行的供应链咨询与诊断，在本文中列举出十条供应链的不足：
1、企业发展和扩张模式上的迷茫。很多企业具有扩张的潜力，但是由于未对自身所处的供应链环境有清楚的认识，对不同行业之间的供应链的差异认识不清，对供应链管理的可复制性认识不清，导致企业在“纵向一体化”、“横向一体化”和“多元化”的发展模式上决策的失误，最终导致企业扩张的失败或者扩张的效果不佳，很多企业甚至由于盲目的扩张，最终导致企业走上濒临破产的境地。
2、 供应链标准化程度不足。一方面是运作和管理的标准化不足，对员工的经验极度依赖；另一方面，是多样性的产品研发设计与产品标准化程度之间的矛盾，由于未充分考虑产品标准化的需求，使得企业供应链复杂度成倍的增加。
3、 企业供应链管理的信息化程度不高。现有信息化主要还是集中运用在企业内部，未延伸到供应链的上下游，而且，对于供应链运作的过程控制还没有真正的实现信息化管控，信息系统无法为管理者决策提供充分的依据和管理支撑，供应链运作效率低、浪费大。
4、 供应链上各企业间的信息共享程度低。供应链上的企业之间竞争大于合作，甚至是恶性的竞争和压榨，上下游企业间通过巧立各种名目降价或者涨价。企业视所有内部信息为“机密”，不愿意向相关企业共享和公开自己的信息，导致供应链上信息共享程度极差，由于信息缺失导致决策失误的情况每天都在不断的上演。
5、 资源的共享程度低。每个企业都有自己的资源优势，也有自己的资源瓶颈，整个供应链各企业间资源不均，而供应链上的企业和企业之间又不能实现资源的共享，使得企业一方面由于资源的缺乏而面临发展的瓶颈，另一方面却又有大量的资源闲置得不到利用。这也极大的影响了供应链的运作绩效。
6、 对市场掌控能力不足。企业对供应市场和需求市场的掌控能力都存在不足，往往缺少充分的调研分析和数据支持，使得企业在供应和销售上面的决策都是建立在错误信息的基础上的。
7、 库存控制意识和能力不足。企业在发展过程中为了保证生产和保有市场，所形成的以库存消灭风险的作风依然盛行，认为自己的库存无法再降了，而未从供应链协作的角度考虑库存的控制。很多企业仅仅通过控制结算时间来占用上下游的资金，实际上，对于整个供应链而言，这种做法没有起到任何作用，反而损伤了供应链各成员之间的关系。
8、 对业务外包没有信心。一方面，很多公司受“纵向一体化”思维的影响，对于某些“鸡肋”业务、边缘业务不愿意放手，认为自己经营仍然有利可图，但是实际上这些业务往往已经成为企业发展的瓶颈。另一方面，由于承接各种外包服务的公司水平参差不齐，无法达到企业的要求，也导致了企业对于业务的外包没有足够的信心。
9、 企业布局缺少供应链层面上的思维。企业在生产基地、物流中心、销售中心、供应商选择等方面，没有从供应市场、消费市场、资源和服务等多方面、多角度的进行调研和分析，缺乏系统思维，因此企业各方面的布局未能达到相对最优，而布局一旦确定下来，再想要调整就将要付出非常沉重的代价。
10、 企业组织结构设置普遍没有从有利于供应链发展的角度出发，很多企业没有专门的供应链管理部门，或者即便有供应链管理部门，对其授权也不足，大部分的供应链管理部门实际上仅仅是供应管理部门，甚至就是采购部门。另外，我国的供应链管理人才存在很大的缺口。
以上供应链发展的不足之处并非没有成功的案例可以借鉴，很多中国的企业，特别是中国民营企业，比如本文开始的时候列举的那些优秀的中国的企业，他们不遗余力、始终不懈的坚持自己的发展方向，在供应链的优化和发展、供应链伙伴关系的建立和维护等方面需求突破，在以上的一个或者某几个方面实际上已经取得了相当的成绩，给中国企业在供应链管理方面的突破提供了很好的参照。
四、供应链发展的方向
2004年，中国物流与采购联合会对全国范围内的500家企业展开的制造企业供应链管理问卷的调查，结果显示，供应链管理已被大部分的企业放在了首要改进的位置，其次是信息技术和采购管理。
针对中国供应链的现状和特性，企业加强供应链管理问题主要应从以下几个方面入手：
（1） 适应供应链管理需要，对企业组织做出相应改变；
（2） 引进和培养供应链管理人才；
（3） 选择适合的伙伴，形成真正的战略联盟关系；
（4） 强调供应链共赢，真正实现供应链层面的合作；
（5） 建立健全先进信息系统，提高供应链的信息化管理水平；
（6） 专攻核心竞争力，通过外包加强竞争优势；
（7） 突破固有思维，跳出行业经验的误区，用创新思维看待既定的问题；
（8） 放眼全球，企业应该具备全球供应链战略眼光。
另外，供应链的发展离不开物流的发展，实际上，物流最为供应链概念中最为重要和关键的一个概念，我国近几年形成的“物流热”以及政策上的支持和倾斜，也极大的推动了我国供应链的发展。
2010年，中国供应链专业委员会举办了多场关于“回归物流本源”的论坛，针对制造业物流与供应链的发展展开了激烈的探讨。中国供应链专业委员会主席邱伏生先生在《中国物流发展30年》中，对我国物流与供应链管理的发展方向进行了如下阐述：
（1） 采用培训和典型企业经验介绍等方式，在企业领导头脑中，建立现代企业物流与供应链观念，摒弃“大而全”、“小而全”的企业运作模式。
（2） 大力培训企业物流与供应链管理人才。
（3） 组织专门人才或专业物流咨询公司对各企业各自的供应链物流现状进行分析，分析存在的问题，分析产生这些问题的根本原因。
（4） 充分利用现代信息技术。
（5） 将企业的部分或全部的物流功能进行剥离，外包给更专业的公司。
（6） 学习和采用具体供应链物流作业中的新技术和新理念。
需要强调的是，中国企业尽管已经意识到自身在供应链管理上的欠缺，但是，企业的供应链实践已经落后于供应链理论，而这些理论大部分都来自于国际化大企业的实践。因此，作为中国的企业、企业家以及供应链管理相关研究人员，一方面，应加快我国供应链管理前进的步伐，向国际化的大企业看齐，借鉴他们的先进经验。另一方面，中国企业的土壤和环境，造就了今天的中国供应链管理的特色，在向国际化看齐的同时，要结合中国的实际国情和企业发展的环境，制定出符合中国企业的供应链管理体系，这才是中国企业供应链管理的发展之道。
