发布日期：2015-05-25浏览次数： 次信息来源： 邱伏生 盛珊珊
一、 概述：家电企业需要重视供应链建设
供应链就是以客户需求为导向，在满足客户需求的前提下，通过对供应链内部各相关企业的整合与协同，能够快速响应与集成客户需求，为客户创造出更多的附加价值。对采购，生产，销售，回收，等各环节的活动，进行协调和调动，对信息流、实物流、资金流的双向流动进行协调和管理，并且供应链中各环节的信息可见且可控，以此达到整体效益和抗风险能力最大化。用系统的观念和方法对整条供应链上的相关企业进行整合，以达到整个系统最优。
未来市场上的竞争不再是企业与企业的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。家电企业供应链没有理想的一成不变的完美模式，随着科技、产品、市场环境的变化，模式也在发生着变化，特别是当今互联网和电商发展日新月异，使得各种商业模式的生命周期日益缩短，所以，我们要用发展的眼光看问题，关注于未来，突出快速变化响应顾客需求。但是由于供应链构建和目标取决于企业品牌定位和战略定位，因此各家电企业的供应链战略不同。
海尔强调：真诚到永远，因此海尔的供应链更强调客户体验和客户服务。海尔要做品牌，所以，真诚到永远是品牌，物流与供应链是来支撑他这个品牌的运作。海尔在走一条优秀的供应链之路。
海尔的日日顺物流为海尔的品牌价值贡献达到7%，今年海尔又借力日日顺物流的口碑和网络，进军家居行业，打造家居行业的O2O电商模式。当前，家居电商发展目前呈现出所谓的“线上下不来，线下上不去”的僵局，特别对于“线上下不来”，主要原因是大标和非标家居商品需要线下实体商品体验，家居商品需要特殊的配送安装服务。这种客户对产品的个性化需求以及客户需要真实体验，在一定程度上制约了家居行业的发展，而在无商不电的大趋势下，电商是家居行业的必走之路，而海尔通过其庞大的物流网络打通了家居行业O2O的任督二脉。
海尔电商的供应链策略。
1、用户驱动。互联网时代为传统制造企业带来了一个非常大的空间，即可以转型为平台型企业，此时“创造顾客”的关键已转变为“交互用户”。海尔电商也是在一番摸索之后，才从一个简单的销售渠道，逐步拓展到承载更多与用户零距离交互的功能。除了销售海尔产品的常规职能，通过与用户的交互，来倒逼产品、物流和服务已是一种常态战略。
2、海尔的C2B实验。去年9月下旬，海尔首次尝试与淘宝聚划算合作，以团购的方式销售三款定制彩电，4个小时内5000台彩电全部售罄。在此之前的8天里，有超过100万的淘宝用户进行了网络投票，通过选择电视尺寸、边框、清晰度、能耗、色彩以及接口等6个定制模块选项，最终是消费者用鼠标投票选出了三款产品。
3、向网络化组织形态演进。互联网战略已变成传统企业转型的创新载体。海尔将自身庞大的身躯分解成2000多个经营体后，现在，海尔电商每售出一件产品，从设计、生产，到最后的配送与安装服务，都是由无数个独立的经营体协作完成。随着网络化组织形态逐步自我成长，由电商传递而来的互联网倒逼效应，正以加速度的方式冲击着海尔的母体。海尔正通过模块化生产倒逼出一条敏捷供应链！
格力强调：好空调，格力造，格力突出“我们的空调是最好的”，一种自信，他的供应链关注的是产品质量，格力把质量视为企业的生命线，对产品质量不惜耗费时间和人力物力进行严格把关，格力的供应商，都要通过四道关卡的“残酷”必选，不仅如此，供应商提供的设备还要再经过筛选工厂进行检测，格力对整个生产流程，则提出“零缺陷”的标准。所以格力允许他的产品在流通环节慢一点，但是必须保证质量。并且所有供应商的产品到了格力，需要全检，格力有三千人的检验工厂，供应商到货后所有产品在检验工厂检验，检验之后三天一放行，非常有节拍。格力的供应链，对物流要求相对较低，把重点放在产品品质上。而为了打造全球化品牌，格力对自身提出了更高的要求，把品牌定位从“好空调，格力造”变为“精品空调，格力创造”，更专注于中高档产品技术研发和推广，推出噪音更低，更节能环保健康的空调。
格力作为供应链条中的核心企业又是如何通过供应链整合建立起供应链竞争优势的呢？
1、格力的供应链协同战略意识。格力较早意识到了建立供应链长期战略合作伙伴关系，通过各种利益共享的方式，把上下游企业紧紧的和格力捆绑在一起。（协同优势和资源整合优势）
2、格力严格管控终端产品的品质，不断创新，赢得消费者。（资源整合优势）
3、格力以市场为导向，不仅设计出适合客户需求的产品，还通过内部供应流程优化，缩短产品从设计到投产到终端的时间。（协同优势）
4、格力专注于扩大技术优势，不断投入研发，获取多项专利。（资源整合优势）
5、制冷行业唯一“国家节能环保制冷设备工程技术研究中心”落户格力。进一步增强了格力的研发能力。（政策环境优势）
美的强调：原来生活可以更美的。海尔突出的是服务，是为客户服务，而美的强调的是体验。苹果体验式销售，美的体验式宣导，美的必须保证它的产品是高科技和新概念。美的产品周转率很高，因为要体验，美的把空调做成快消品，作为快消品，生产效率必须非常高。所以美的供应链是最高效的，他只有三天的库存，并且每三天盘点一次，美的一个冰箱十八秒下线，美的一个空调十二秒下线，美的空调的生产规模一年可以生产1500万台。美的讲究的是快，所以整合供应商，优化生产线，整合营销渠道，从而形成产供销一体化的敏捷高效供应链。这样的定位战略决定了美的必须走快速化、准时化、成本优化的道路，所以美的必须走标准化和精益生产，学习日本—美的精益供应链做得最好。
海尔强调的是服务的差异化，格力强调的是功能的差异化，而美的强调客户体验，由此带来生活美好的升华，所以这是一种差异化竞争策略。
任何一个竞争口号，任何一个竞争策略，任何一个市场导向，都必须有相应的供应链做支撑。因此市场策略和产品定位决定了供应链的战略。
其他的家电行业比如海信、TCL、九阳豆浆机、方太厨具、奥克斯……无不在根据自己产品和自身的管理基础，做出相应的精益供应链提升策略和步骤。
二、 家电行业供应链瓶颈分析
无论是行业供应链引领者海尔，还是其他企业，家电行业的发展过程的特质决定了中国家电行业的供应链上有诸多瓶颈需要不断优化和再定位：
1. 供应链策略和持续改进。绝大多数家电企业并没有将供应链策略作为企业战略高度来考虑，而是仅仅因为长期的物流供应链瓶颈的存在而导致的效率与成本的困扰而有此感，从理论和感觉层面觉得很重要，然后让某个部门开始推动供应链优化—试问，没有建设供应链体系和平台，如何优化？正所谓“皮之不存毛将焉附”。另一方面，由于没有高屋建瓴的供应链定位，改善方向非常不明确，或者说改善过程中人们不知道如何改善才算是“优化”。所以，人们说起“今后的竞争是供应链的竞争”，“总是有点心里没有谱”（某家家电企业物流总监语）。
2. 企业对于物流与供应链组织的有效工作。除海尔外，家电企业基本上没有形成独立的供应链管理组织，无法形成一体化的运作、管理和监控，更有甚者，我们听到的“供应链总监”，仅仅是采购总监，或者是供应商开发与评估部门。另一方面，对于供应链的认知与相关的KPI指标的设立，都存在局部优化的问题。比如对于企业库存的观点，采购部门由于降成本和议价的要求，一般采取批量采购，导致原材料库存上升；生产部门担心各种因素（比如质量和损耗等）的导致物料带来的生产变数以及生产过程中产能不均衡的可能，一般都将准备一定数量的安全库存来应对；成品部门担心满足不了客户及时交货的要求，一般也会备货，使得成品库存上升……最终导致各个部门都在参与控制，但是没有整体优化，没有某个部门来负全责。
3. 产能和生产的规划。没有形成真正的产供销一体化的产能-计划体系平台（至于S&OP更是奢谈），传统的ERP无法动态推动和监控、引导、稳定拉动准时化的生产体系—实际上，绝大多数的家电企业的计划都处于相当的不稳定状态（这是推动精益生产的大忌）；产能的设计也仅仅是通过设备的设计产能作为唯一计划依据，而忽略了物料、物流等的配套能力，最终总是存在实际执行与计划、标准之间的巨大差异，正所谓“计划赶不上变化”。
4. 生产和产品的控制。虽然主流家电企业大多数都在推动精益生产（这方面美的做得尤为卓有成效），但是对于物料的FIFO（先进先出），产品的可追溯性，表现的都不尽如人意，甚至并没有纳入到产品价值链管理体系中。至于产品实现过程的管理差异和可视化、大数据电子化管理和分析，更是无从谈起。
5. 如何有效满足客户的要求接口。由于家电产品的标准型和批量性，所以销售模式大部分采用经销机制和压货模式，鲜有家电企业会直接面对终端消费者（真实的客户），这就给人以错觉—他们不是在有效满足客户要求，并没有真实的显示和响应客户要求（ECR？），而是在做库存（前两年的库存压力相信大家记忆犹新）。在此基础上的任何创新，也改变不了其高傲的自以为是的本质。随着电商的不断发展，这个挑战将越来越严峻。
6. 与供应商的关系。家电行业对于供应商过于苛刻是众所周知的事情—经过多年的竞争与整合，家电行业利润“如刀片一样薄”，那么作为主机厂，他们势必将降成本这个压力往供应商方向传递。由于招投标的经常化，与供应商的关系不是那么稳定，也很少有管理输出给供方。于是物料质量不稳定、交货不及时、库存控制粗放、制造低层级等特点一直没有得到改观。
总而言之，家电企业供应链没有建立起体系和标准，更未形成最佳实践准则。
三、 家电企业供应链未来发展趋势。
随着竞争与合作呈现“泛竞争”时代，家电企业将重点推动供应链体系设计、规划与建设、强调供应链上下游的合作、强化有效消费者相应、提升服务能力、强调全球化网络布局。但是，如果基于产业研究与供应链创新的角度而言，对未来家电企业供应链发展表现为以下四大特征：
1．竞争方式多样性，落点在快速购买-交付。客户化定制越来越明显，个性化需求由批量定制向单个定制方向发展，所以，客户要求快速交货，这个快速交货不是站在企业内部往客户方向看，而是，站在客户方向看“我如何快速买到我想要的产品？”
2.强调聚核供应链，不是单纯单个的系统优化。未来的供应链更多的强调的是生态链，是产业生态，一荣俱荣，一损俱损的概念。供应链强调系统化，但是基于平台的优势和需要，未来供应链不再单纯强调单个系统的优化，而是强调聚核供应链，强调生态型供应链协同，多个产业链参与联盟，形成跨界竞争模式，条件成熟的相关产业将优先构筑云平台。
3.强调精益化供应链、嵌入式服务。随着电商化的不断深化和技术升级，“无商不电”将成为现实，供应链将不断缩短，中间环节会随着价值链的精益化而缩减，3D打印将不再是设计者打印，而是嵌入到了供应链的任何需要的环节，成为日常实用工具。
4.强调产供销过程链信息化、平台化。客户对于其所订购的产品的交付时间和可能的意外，将变得非常在乎和敏感，交付前的预警（预告）和交付后的可追溯、可查证将成为产品服务的必要条件。这就需要企业具备内部信息与外部信息联动的能力，以便于某些客户适时的看到企业内部的订单进展信息和相关的成本与效率的信息，在必要的时候客户将参与产品的开发、研究和订单进程管理。这意味着企业必须数据化管理、平台化、可移动化的管理，实现数字车间和智慧工厂，最终实现云平台管理。
