发布日期：2017-06-02浏览次数： 次信息来源： 李志强
制造企业供应链管理的本质是通过库存来协调、均衡供需之间的矛盾，也就是要用较低的库存实现较高的交付水平。供应链有一条基本规律：高库存往往伴随低交付，高交付往往就会低库存。随着企业供应链系统管理能力的提升，库存水平和交付服务水平往往是同时提升的，反之也是一样，恶化也会是同时恶化。制造企业的库存管理关乎企业的竞争能力，关乎企业的生死，库存管理重要性再怎么强调都不为过。稍微总结一下库存对企业的重大影响：
Ø 库存越高意味着占用企业现金越多，做同样的生意需要投入更多，严重影响企业现金流；
Ø 库存周转决定资金周转，库存高意味着资金周转低，则盈利能力低、投资回报率低；
Ø 库存越高，为了管理库存的投入就越高，库存持有成本越高；
Ø 库存越高，掩盖的问题就越多，管理被麻痹，抗风险能力越弱。
库存的本质是要流动，流动才是硬道理，实物流动资金才能流动。如果说供应链是通过库存的流动来实现产品（和服务）的交付，那么高库存就是在“添堵”。郭台铭曾经曰过：速度快的人赚钱，速度慢的人卖库存。卖好的产品，只要一般的业务员就够了，但是卖库存，一定要有最优秀的业务员才卖得出去。而这种优秀业务人员的薪水成本又比较高。一来一往之间，就决定了企业的竞争能力。
库存管理是一个复杂的体系，库存为啥高？任何决策和管理的失误都会导致库存。大到公司战略及商业模式、产品企划与研发、产品管理、供应链策略（采购、生产、销售策略及模式）、物流模式，小到需求管理与预测、供应链计划、BOM管理、仓库管理、物流流程、品质管理、产品及物料的标准化，细到每一个物料及产品的流通过程及状态、数量及时间的标准、物流及产品的齐套率、生产计划的达成率、交期管理的准确性、账实一致性、包装标准化等等等等等，都和库存管理息息相关。所以我们在分析库存问题的时候，总是会感觉“剪不断、理还乱”，问题总是“你中有我我中有你”，分析深入一点又和公司战略及各种策略相关……总而言之就是想得越多做得越少，因为无从下手。所以我结合多年的供应链管理咨询经验，总结出针对制造企业库存控制的三板斧，供大家参详。
第一斧：“察”。企业要对自己的库存情况了如指掌
我走访过很多企业，企业管理者不清楚自己的库存情况其实是普遍现象。尤其是中小企业，大部分管理者甚至是老板不知道企业库存有多少，库存周转率是多少（可能连库存周转率是啥都不知道？），又或者是管物流、管仓库的人也不知道，库存具体是啥情况没有人说得清楚，当然，也不知道库存控制对于企业的重要性。这样的情况下，企业库存只会越来越高，实际上，这些企业的工厂更像是仓库，现场各类库存堆积如山、状态不清晰，企业交货水平低、盈利能力差、仓库面积永远都不够大。
企业要了解自己的库存，需要从不同的维度来进行分析，比如“
n 切实搞清楚我们究竟有多少库存；
n 原材料、半成品、成品的库存情况及库存比例；
n 不同分类的物料或产品的库存情况；
n 库存资金和数量的周转率；
n 物料及产品的存放时间（库龄）；
n 每一种物料及产品的收发存的情况；
n 库存的齐套情况（库存有效性）；
n 不同供应商、客户、区域等库存周转情况；
n ……
对库存越了解，我们就越能发现问题：我们的库存周转情况为什么持续恶化？这个产品在仓库为什么要放这么长时间？我们为什么有这么多库存是不流通的或者呆滞的？同样的管理方式，为什么A区域的库存比B区域的库存高如此之多？明明库存还够为什么又要生产那么多？明明下个月才有需求为什么这个月就入库了？明明需求那么小，为什么要准备那么多的库存？……如此，问题清楚了，解决方案就呼之欲出了。
当然，实际操作过程上，库存分析不可能面面俱到，只能按需分析，我们可以选择容易获取的数据、容易区分的维度、主要矛盾点上进行分析。而企业在不同时期可以从不同的维度来分析了解库存，以识别更多的问题。库存分析还需要把握好节奏，分析的本质还是为了改善，因此不宜过于频繁，为了分析而分析，导致没有精力去改善。我的建议是以月度或者季度为单位进行全面的库存分析。但是每次库存分析后，都要针对实际的库存情况制定改善对策和措施，在下个周期中重点进行推进。
第一斧，需要我们足够了解我们的库存情况。
第二斧：“谋”。对库存进行规划，企业不同的阶段需要保持多少库存，设定库存标准和目标
我们需要规划好自己的库存。库存规划需要从以下几个方面进行：
• 库存资金及周转率规划：需要多少资金用于“库存”？也是库存控制的目标。根据经营目标与销售预测、现有库存等，来预测财务周期内需要用于采购原材料（仓库内的原材料、半成品、成品库存）的资金需求；
• 库存管理的风险计划：判断库存是否合理？量化管理库存风险。设定合理的库存标准，对超出标准的部分进行定期、详细的分析和管理，并明确风险库存比例；
• 库存结构规划：需要制定差异化的库存管控策略。不同的物料具有不同的采购属性，因此也需要具有差异化的库存策略。
简单来讲，就是我们要搞清楚我们要做多大生意？我们有多少钱可以用于“库存”？同样做1亿的营业额，有的企业需要2000万的库存，有的企业只需要1000万的库存，差异就产生了。为了用有限的资金做尽可能大的生意，我们需要设置多少库存，而库存的设置一定是差异化的，而不是一刀切。这就需要考虑物料及产品的价值与风险、可得性、获取周期、需求种类、供应方式等。
当然，以上逻辑一时半会可能还是搞不清楚，不过没关系，有一个更好的“谋”法：以一个月或者一个季度为单位，给每一种物料或产品设置不同的库存标准，而这个标准主要的参照就是比上一个周期要低一点（周转率要高一点）。这“一点”到底是多少，可以拍脑袋，可以结合管理者的预期，可以根据“察”的过程中发现问题的多少和复杂度，也可以参照以往周期的改善效果，这本来就是逐步摸索的一个过程。
第三斧：“砍”。企业要对多余的库存大刀阔斧的削减
通过第一斧了解我们有多少库存，通过第二斧知道我们要有多少库存，这样我们就能发现需求和实际之间有差异，如此就要开始第三斧了。实际上第一斧、第二斧都是蓄意凝气，第三斧才是真正的出招。
首先要明确一定：理论上库存并不是越低越好，合理才好，但实际上我们很少看到企业的库存是因为过低而不合理，除了极个别的案例，我们很少通过增加库存来保证库存的合理性，所以我们的库存往往都有优化的空间。就目前的阶段，永远不要觉得自己的库存合理了，这是第三斧的前提。
所以，我们可以放心大胆的砍。具体砍哪些？就是实际库存比标准高出来的那一部分。需要注意的是，这里说的“砍”库存，不能就是就库存砍库存的“硬砍”，而是要分析为何库存会高出来？是提前生产了还是多生产了还是多采购了，是需求发生变化了还是交期推迟了，是策略性的问题还是操作性的问题，是供应商送货的问题还是自身物流管理过程中的问题，是实物管理的问题还是信息管理的问题，是重复性问题还是一次性问题，……，分析清楚原因，然后调整库存策略，在当前周期或者下个周期中进行有针对性的调整，并且重点对拟改善项进行跟进。
随着一轮轮的库存改善措施的实施，库存逐步降低，以前被高库存所掩盖的问题就会逐步显现出来，比如供应商的响应能力、生产制造周期、品质异常、物流基础管理、BOM准确性、账实一致性、需求准确性、交期准确性等问题对交付的影响会越来越明显，这个时候，我们需要做的是一定要挺住，特别是高层管理者要有决心，从策略上、流程上、系统上逐步进行改善，这些问题的影响远远没有我们自己以为的那么大、那么不可收拾。库存的改善重在始终坚持走在正确的道路上，而不是稍有不适就把问题归结为库存的降低，刚打了个照面就急急忙忙就把库存水位补上去了，这样极可能导致库存比改善前更加恶化。
从实操应用层面来讲，特别是对于供应链管理基础还比较薄弱的广大企业而言，我认为这三板斧还是行之有效的。如果您试过没效，那就再来一次，一定是你察得不够明，谋得不够准，砍得不够狠。随着库存水位越来越低，我们才能慢慢意识到系统性管理能力对库存控制的重要性，且听下回分解。
