发布日期：2017-12-05浏览次数： 次信息来源： 李志强
引言：在《制造企业供应链物流改善切入点》系列文章中，作者结合自己多年的咨询和改善实施经验，试图总结出一些“四两拨千斤“的供应链改善切入点，通过抓住一些关键点的改善，牵引出一系列的改善活动，带动系统的优化。
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01
客户需求交期的重要性
上期文章在阐述订单交付管理时，反复提到客户需求交期的重要性。本文从另一个角度阐述，或许能让您有不一样的体会。
客户需求交期就是客户要求企业交付货物或服务的日期。
客户需求交期是供应链交付执行的输入，客户交期的准确性，很大程度上决定了后续整个供应链履行过程及管控的有效性，是真正实现“以销定产”的重要输入。客户交期决定了订单优先级，订单优先级决定了生产的先后顺序。很多企业对于客户需求缺少精确管理，没有获取准确的客户交期意识。交期都是大概、随便、或拍脑袋填写的，甚至有的门店自己随意填写。有时当客户需求发生了变化，却没有及时传递到后端。特别是终端客户的需求交期，顾客说什么时候要产品，我们的目标就是要在这个时间交付。但因为输入的交期不准确甚至没有交期，很多企业往往是“做出来的产品不是最紧急的，而最需要的产品不知道什么时候能做出来”。“高库存、低交付”的尴尬局面并不少见。所以我们的生产计划必须要严格坚持“客户需求导向”，要建立客户需求导向的拉动式供应链体系。
客户交期管理对于企业供应链的有序、高效运营有着举足轻重的作用。某小型电子企业以面向出口的B2B业务为主，产品需求多样、技术更新换代较快，因为公司研发技术方面有一定的技术领先优势，产品毛利率比较高，且订单保持较好的增长，总体规模不大的前提下，企业发展得也算顺风顺水。但是随着规模不断扩大，发现订单交付的问题越来越大。经过简单的走访沟通后发现该企业的供应链管理基础非常薄弱，“没有人知道这个订单什么时候能够完工”，该企业接到的订单大都没有准确的客户需求交期和承诺交期，要么根本就没有交期，只有意向的交期，要么有确定的交期但后面会频繁的发生变化。计划部门接到订单后按照“先到先得”的方式进行排产，采购、生产及相关部门均按照排产计划开展工作。但随着时间的推移，“企业神经病”的症状就开始发作了。因为客户或者业务或者市场或者管理层方面的原因，排产顺序在不断的发生调整和变化，供应链运营过程中乱象丛生：订单调整和插单频频，计划变化多、不稳定，后台永远都在救火，不知道生产哪个单合适；计划调整造成了各部门协同工作难度的加大。这个订单没有物料，那个订单工艺有问题，那个订单品质有问题，人手总是不够用；原材料、半成品、成品库存高，客户抱怨多。原本毛利比较高的产品，随着企业规模越来越大，利润总额并没有增加，反而越来越低。导致这一情况的主要原因之一就是由于没有明确的客户需求交期，导致订单优先级缺失。
客户需求交期是供应链各节点的驱动，但如果客户需求交期不准确，则整个供应链都将围绕一个错误的目标努力，这种情况也一定不是我们愿意看到的。
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02
为什么客户交期会不准确？
很多企业期望将自己从推式转变成拉式，或者从以产定销转变成以销定产，希望能够按照客户交期设定优先级来拉动排产，需求紧急的优先满足，远期需求则先不占用资源。结果改来改去，最大的问题来了：我们获取的客户交期未必是真正的客户交期。不管是终端顾客还是企业客户，首先是在下单的时候未必能给出一个准确的需求时间，其次是在多变的环境下，随着时间的推移需求会发生变化，如此一来，供应链还是会陷入混乱。在本人看来，这些问题当然是存在的，但并非难以改善，本人认为绝大多数企业根本的问题还在于主动管理交期的意识不强。
最严重的问题是：企业不明白、不重视。大部分企业知道要抓交付、抓客户满意度，但不知道从哪个点抓起。告诉他们要进行“客户需求交期管理”，很多人不明就里，客户想什么时候要，这个怎么管理呢？“客户说什么时候要就什么时候给，客户需求导向”，不管客户提什么要求，我们都要尽全力搞定。这样可不可以？一次两次可以，一直这样那肯定玩不转。从大多数企业的实际情况来看，主要是企业观念陈旧，供应链思维淡薄，认为“搞那么多玄乎的东西干什么，客户下单我们尽量交货就行”，没有OTTC或者OTTR的意识。和客户之间达成的交期可以更改，企业对交期不重视、不严肃，导致交付过程变数丛生，甚至很多情况下企业内部人员会说“我们能满足客户要求交货完全靠运气，运气好就交了，运气不好还不知道延期到什么时候”。而这种情况带来的不仅仅是客户对于交付的不满意和客户损失（可能导致索赔），对企业自己而言，订单履行过程各种异常，也极大的造成了企业自身效率、成本的损失。那么，如何做好客户交期管理？
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如何做好客户需求交期管理
现在都强调以客户为中心，是不是客户说什么时候要就什么时候给呢？理论上当然这样最好，但是我们做不到，我们有自己既定的交付能力，有N个客户的订单在生产，要把成本控制在合理的范围，所以我们并不能够满足客户所有需求。没有能够完完全全响应客户需求的供应链，但我们要管理好客户期望，也就是说要让客户有合理的期望但不要有过高的期望，这样才能让客户获得比较好的体验感，同时企业又保持相对较强的竞争力。
订单交期管理的大致情景是这样的：
需求产生：客户说需要买你的东西，什么时候要在哪里交货。
需求确认：你跟客户确认订单相关信息，同时根据这些信息查询公司的交付能力或者交付标准，确认是否能准时交货。企业根据不同的产品分类有不同的交付标准，比如对于Ａ类的产品采取的是MTS现货模式，则我们交付期就会短，对于C类产品采取的是MTO按单模式，则我们的交付期就会长。所以我们要用这些企业的标准来引导客户、影响客户交期。
交期协商：如果通过查询沟通发现不能满足客户需求交期，你需要跟客户进行沟通，讲明原因，然后和客户一起确定一个客户能接受、自己能达成的交期（告诉客户我们努力能达成的时间，即便是满足不了客户的需求，也要比做出不切实际的承诺或者最终承诺没有兑现要好得多）；接下来就可以下单了，这个过程实际上就是引导客户需求的过程。如果客户不同意变更交期呢？是不是这个订单就不能接了？这时我们就要启动加急的流程，也就是说，对于少数的特殊加急订单，我们通过公司后台的资源倾斜和努力，一般也是能达成的，只不过需要投入更多的成本。所以某些企业存在“加急费”的服务收费。
交期管理：订单正式下达后，需求交期是会发生变化的，这也是经常困扰大家的问题。这种变化可能来自于客户的变更、供应商的异常、产品的变更、生产的突发事件等，我们不能简单粗暴的去扼杀这种变化，但我们要通过主动与客户进行互动沟通、高效的信息共享机制、有效的交期协同机制等，做到尽早知悉并做出及时调整，如果等到已经投产了再要提前或延后，就已经来不及了，将会产生更高的变更成本。比如，我们可以定义计划生产日期提前3天这个时间点之前是订单可变更窗口，这个时间段订单还没有产生实质性的成本，可以允许调整变更；如果在这个窗口之后，原则上不允许变更，如果因为质量风险、功能风险、付款风险等必须要变更的，也要评估损失，界定责任人或者责任部门。
交期维护：很多企业在系统中有客户需求交期的数据，但一般不会按照这个时间去响应。有几个方面的原因：首先是前面已经讲过的，这个时间填写比较随意，有些甚至都是空缺的；其次是客户需求交期和承诺交期没有关联，供应链只会去满足承诺交期；第三是第一次记录这个时候后，后续交期变更均没有维护到系统中，系统中的时间已经没有实际意义了。也正因为如此，导致订单交付无法有效的实现闭环管理，交付风险也得不到提前的预防。
总体看来：交期管理的缺失加上产品、客户、市场、服务、供应商的多样性、复杂性等，大部分企业的交付管理相当混乱。当然，我们也看到很多客户也未必有这么高的要求，大家都没有搞清楚应该怎么管。一般而言，大家都知道交付存在问题、不靠谱，常用的办法就是会给自己预留一些缓冲时间：客户本来10号要使用，但他会告诉供应商5号就要交货；产品本来8号入库就可以了，销售会要求生产4号就入库；后工序2号要用的物料，会要求前工序提前2天就生产出来……如此一来，供应链各环节之间就没有信任可言，交期也会逐渐拉长，整个供应链也缺少一致的价值导向，不利于供应链的总体改善优化。
总而言之企业供应链运营就是要用合理的成本，最大程度的满足客户需求交期。以此为抓手，则供应链的价值导向、指标设置、行动方略等才有章可循，相应的采购、生产、物流等执行部门以及工艺、品质等协同部门才有相同的目标导向，使得整个供应链系统趋于高效、稳定、和谐、精进。
