发布日期：2018-04-23浏览次数： 次信息来源： 必赢国际-颜家平
上期颜老师分享 “供应链改善难点之一缺乏供应链战略”。文内提到：著名的国际物流标准MMOG/LE把供应链的战略愿景放在标准的第一模块第一条是有其道理的。因为只有明确的战略，才能凝聚起企业各部门的上上下下力量，标准才能得到充分的贯彻与实施。值得注意的是，战略不是口号，不是拍拍脑袋就能写出来的。是需要围绕企业的发展战略，深入分析企业供应链所需的方法与特点，才能制定出来的。是需要人才、时间和费用的。这也就是很多企业为什么没有供应链战略的主要原因。为了企业能够持续发展，就必须建设一条高效、平衡、无缝衔接的供应链。重视供应链战略的制定，将是供应链改善的一个良好开端。
本期颜老师与大家分享：供应链改善难点之二“术”改“道”不改。
所谓道者，指导事物发展之根本规律；术者，事物发展之具体方法。
有道无术，魂不附体，只能坐而论道，束手无策，无法行动；
有术无道，体不附魂，只能手忙脚乱，乱创乱试，事倍功半。
因此，我们提倡有方法的道，能够承载道的技术。两者关系是“道”高于“术”，供应链之道不仅仅是供应链的技术方法，而是管理企业供应链的系统方法，比“术”更全面、更系统，即“道”包含“术”。
在许多企业，我们看到在不断地进行供应链改善同时，改善的成果却难以保持，有时还会出现倒退的情况。究其原因，有相当一部分是“术”改善了，“道”却依旧。
我们在一些工厂可以看到这样的情况，他们在推行精益物流上做了许多改善工作，如调整了布局，统一了包装器具，制作了新的目视化板，有的还采用了电子目视化管理。与改善前相比，工厂看上去整齐漂亮，操作规范，效率也得到了提升。
但没有多久，这些改善成果渐渐地消失了，划好的区域被占用了，相对应的目视化板已经是名不符实了，工人也不能按目视化指示进行操作了。提升的效率又下来了。只有在现场运行的新器具还在告诉人们，这里曾经改善过，我们还是新的。不过运行和摆放已经陷入混乱之中。于是，工厂又开始组织进行新的改善......。
我们来看看改善的典范－－丰田公司是如何进行改善的。
他们是通过生产与物流过程的整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。
从中我们可以得知丰田公司是在进行整体优化的基础上，才实现了精益生产。他们的整体优化包括了全员参与、全面质量、全员维护与不间断的物流等要素，也就是我们所认为的精益生产之道。在这个“道”上，他们推行了“5S”、看板运作、按灯操作等具体方法，并且实施持续的改善，取得了举世瞩目的成果。丰田的成功是“道”与“术”相结合的成功案例。
在企业学丰田过程中，我也有过这样的教训。
我曾经与工程师对生产线进行了优化与改善，在此基础上，实现了看板生产。之后，还向兄弟工厂做了经验介绍。好景不长，过了半年，因为产能不足的原因，这些改善成果就化为乌有。
同样的教训还曾经发生在自动化生产线上，因为没有考虑物流配送的因素，生产线的整体效率没有达到预期的目标。总结了教训，在新工厂建设中，我们从“道”上下功夫，培训各层次人员、整体考虑布局、贯通与平衡整条供应链，辅之于各种精益之“术”。取得了比较好的效果。不但让工厂有了良好的开端，而且为今后的持续改善，创造了条件。把这样的理念应用与推广到老厂的改善活动中，也取得了明显的效果。
供应链运行的规律还特别体现在上下游的配合性和协同性上。
从前面所讲的情况来分析，仅仅优化了仓库布局和配送器具是不够的，还需要与之配套的物料进出流程，顾客与供应商的协同管理，内部生产与物流的协调等要素的同步改善。也就是我们强调的，要在改善之“道”上，实施各种改善之“术”。
这样的供应链改善才能取得真正的、持久的效果。供应链之道所带来的决非是物流方式的冲击与改变，而是整个管理流程的重新思考与变革。当变革到管理流程时，就会冲击到领导和管理者，也正是改善之“道”建立的关键所在。只要我们的领导与管理者有勇于变革的思想，有勇于建立改善体系的魄力。企业就一定会产生长久持续的供应链改善之“道”，改善之“术”也将会得到有效的实施。
