发布日期：2019-12-19浏览次数： 次信息来源： 必赢国际-李志强
站在供应链管理的角度，企业运营的本质，是研发出消费者需要的产品，并将产品以合理的成本快速的交付给客户和消费者，产品的快速流动带来资金的快速周转，以此实现企业的盈利，以及提升盈利水平，而这种本质，是企业供应链管理的使命。
壹
供应链要如何达成其使命？需要通过供应端、运营端、销售端的价值链协同运作，实现交付、成本、效率之间的平衡。大家都知道，“专业化分工”使得企业具备了突破边界、不断扩大的可能，但同时也使得企业内部产生部门壁垒，“屁股决定脑袋”的事情在哪个企业都存在。如何才能让企业各个部门目标统一、步调一致、聚焦整体效益而轻局部指标？要将供应链上的各部门有效的“串起来”，就必须要有“一根线”，这根线就是“一体化计划”。
我们常见的企业经营问题大都是与供应链计划相关的问题：
1、 预测不准，需求不准，是不是就没办法？
2、 需要的没有，不要的一堆，高库存和低满足同时存在
3、 产供销不协同，供大于求，供不应求
4、 铁路警察各管一段，导致部门壁垒，产生巨大的消耗
5、 新老产品相互打架，卖的都是库存，新品推不动
6、 渠道库存堆积，造成巨大的风险和损失
7、 急单变更单多、产销不平衡、频频缺料
8、 ……
供应链一体化计划体系要从横向和纵向来理解：横向上涉及顾客、门店、经销商、品牌商、工厂、供应商等节点之间的计划拉通，包括销售计划、需求计划、生产计划、采购计划、物流计划等计划之间的拉通与协同；纵向上包括长期年度规划、中期产销协同计划、主生产计划与作业计划排程等各维度之间的传承与呼应。
当前商业环境最大的特征就是复杂多变，具体体现在消费者需求的个性化、产品多样化、全渠道经营、供应渠道复杂、企业组织复杂、内部流程复杂等方面，企业需要建立快速响应的供应链管理体系来适应这种复杂多变的环境，其关键在于计划体系的一体化和敏捷性。我们试图通过这样的场景来描述供应链计划一体化管理的重要性和必然性：我们通过对消费者需求的感知和塑造，以及结合商业大数据的洞察、商品管理的系统性规划来引导需求，建立科学的预测体系来快速识别和传递需求的变化，而后通过高频次（普遍体现为计划频次从月计划提升至周计划）的计划体系承接这种变化。我们通过中长期的预测调整快速做出响应，调整生产策略、库存策略、交付策略、采购策略等，指导供应链资源的合理、有效配置；通过生产订单的快速调整，使得生产的产品是市场需要的产品；通过与供应商的协同调整采购订单，减少原材料采购偏差；通过与销售端的协同明确某些产品未来供应瓶颈的客观性，以及时调整销售策略、出货策略、零售策略和终端市场策略……
在未来的商业模式中，无需偏执于批判需求多变和预测不准（不代表不需要预测和不断优化预测模型以提升预测准确性），而是要研究需求因何而变、预测为何不准，快速的识别这种变化，并通过一体化计划体系将变化快速、准确的传递至后端，形成准确的决策，并做出及时的响应和调整。未来供应链能力的重要表现之一，就是能否快速响应市场需求的变化。
贰
明确供应链计划的四个职能
建立供应链计划一体化体系，首先需要明确供应链计划的四个基本职能：规划、协同、排程和差异管控。
计划规划是搭建合理的计划管理体系，从长期计划—中期计划—短期计划—执行计划的结构规划，从销售预测—需求计划—补货计划—供应计划—生产计划—请购计划—采购计划—物流计划的逻辑规划，以及相应的组织架构、KPI指标的规划和流程规则的建立等。
计划协同是通过有效的协同机制进行共同决策的过程，计划协同的关键是权衡，权衡产能、供应和需求，权衡库存风险与缺货风险，权衡库存、成本和效率，考虑多方面的因素并作出最终的决策，对供应链运营过程快速做出调整。
计划排程是对计划的落实，根据给定的计划，结合产能、订单优先级、物料、物流、库存等方面的要素，把生产和采购任务分解、排序到具体生产线或班组、以及排到具体到天或小时的作业，作出一种最经济的、短期平衡的、成本最低的可执行方案。
差异管控是对计划执行的管控，通过数据的采集、分析和透明化，实现对计划与执行、标准与执行、目标与实际等方面差异的预警、识别和主动管理，并协同各部门采取消除差异的措施。在一个系统性规划的供应链体系中，重点是管控差异、消除差异。
理解供应链计划的职能，将对我们传统意识中的计划职能形成极大的冲击，而这也是我们未来亟待转变的地方。我们应该如何定位计划？如何配置计划的资源？计划是要每天都禁锢在排产、计算产能、计算物料等工作中，还是要释放出更多的资源来对计划进行规划和优化、协同各部门解决问题消除差异？计划是要纠结于当下某个物料的缺料、某个产品的缺货，还是要致力于解决未来中长期的结构性供需差异？
我们看到很多企业里面的计划职能主要是在行使排程的职能。企业通过需求来驱动生产，通过排产来拉动物料准备，或者通过库存、备货驱动生产，这是生产计划，实际上，如果用供应链视角看待，还有销售计划、采购计划、物流计划等也是需要排程的。这些计划都是基于订单或者已经产生的具体需求，基于这样的计划，我们用以指导近期的作业、资源的投入等，但我们无法对未来的风险做出有效的防控，也就是说，对于未来中长期的生产、销售、库存及相关资源需求是模糊的、没有把握的，这样的计划体系在运作过程中就会乱象丛生。
因为此时我们的计划仅仅只是在做排程，而没有做规划与协同。很多企业寄希望于上计划系统，比如采用高级计划排程协同来解决混乱，但是高级计划排程系统主要是解决排程问题，而没有计划的规划和协同能力。顶层的规划没有做好，供应链的策略和模式、库存策略、订单策略之间的逻辑没有理清楚，系统上线后其效果也可能差强人意。
另外，企业的供应链绩效都是计划出来的，库存水平、订单交付水平、成本与效率、资源利用率等，在计划阶段就要做好平衡和规划，这也是供应链计划的主要任务。首先从计划层面就要保证其合理性，后面抓执行才能抓出成绩。反过来，如果没有计划好，后面怎么抓执行都解决不了问题。我们看到的普遍现象是，如果企业的计划和执行不同步，差异很大，其根源大都是计划不合理的问题而不是执行的问题。
叁
供应计划一体化管理的六个基本前提
要做好供应计划一体化管理的基本前提是（包括但不限于）：
首先是思维方式要转变。供应链计划要具备供应链思维、全局思维、系统思维，思维方式不变，我们都不知道自己为什么来做这个工作，定位就一定不清晰。什么是供应链思维？什么是全局思维？就是不能单点的、割裂的来看待企业的运营，要懂得取舍，大到业务的取舍，KPI的取舍，小到某一个订单的优先级分配。
其次是要有明确的方向。要做好供应链计划协同的蓝图规划，供应链计划协同的总体逻辑上大同小异，但是具体到需求、订单、产能、物料等方面的协同，不同的行业、不同企业其优先级、颗粒度、必要性就有较大的差异，需要在规划阶段便做好供应链计划的蓝图，在此基础上有重点、有节奏的优化提升。
第三，始终抓好供应链基础工作。这里说的基础工作不是说最简单的那些事，而是企业供应链管理最本质的那些事情，既包括计划、采购、生产、物流、配送等这些日常必须要做要管的事情，也包括产品、BOM、工时、产能、工艺、供应商布局、客户与市场、渠道、门店等需要管理和维护的数据。没有好的基础作为前提，供应链就会异常复杂，供应链运营过程就会处处掣肘，无从下手，供应链计划自然也无法有效施行。
第四，规则要清晰。有些企业管理几万个SKU，能井然有序、有条不紊、应付自如，有些企业几百个SKU，供应链就是一团乱麻，交付不行，库存还高，到处都是扯皮，问题又解决不了。所以，供应链管理不怕复杂但怕乱，理不清头绪。而“乱”就是没有规则的表现。所以一个企业面向不同的市场、不同的客户、不同的产品、不同的阶段、不同的订单，都要设定清晰的规则，什么单可以接什么单不可以接，什么客户可以定制什么客户就不行，产能充足的时候怎么协同，产能不足的时候怎么协同，我们都要进行清晰的规则设定。交期、库存、产能、订单批量、成本约束、异常处理、加急延期取消等，这些都要有清晰的规则，有了规则就有既定的路径，不能是条条大道通罗马，见招拆招，这样的企业一定是做不好计划的。
第五，过程要透明。计划一定要能够动态的了解企业运行状况。通过数据化、透明化、结构化的方式，把企业运营过程展现出来，比如现在流行的供应链控制塔的概念。只有掌握了现实的情况，计划才能够快速做出响应和调整，快速的输出正确的决策和指令，这时候的计划是最有效的计划。通过对过程的掌握，通过计划中枢输出准确的调整指令，通过生产计划的调整联动销售、物流、采购计划的快速调整，也是企业计划能力的主要体现之一。供应链柔性是怎么产生的？有人说我计划随时可以变，那这可能是要付出巨大的代价，库存的浪费、产能的浪费、资源的浪费，这个不叫柔性，叫没有管理，真正的柔性，是有规划的、有计划、经济的柔性。所以，要做好计划，必须要能够掌握过程、掌握现场。
第六，要有正确的逻辑、方法和工具。说了这么多，归根结底，计划还是个技术活，是个专业的活，所有这些条件都具备了，如果没有掌握正确的方法，没有有效的工具，计划还是做不好。计划不能简单的迷信IT，迷信APS。但以后的以后，最终成败确实又取决于IT，最终还是要通过IT落实和固化下来，到今天如果还有人怀疑IT的重要性和必要性，那肯定也是有大问题的。关键是要理清楚逻辑，分清先后主次，有清晰的计划思路，有正确的方法。
供应链管理不只是供应链部门的事，要做好计划也不仅仅是计划人员的事情，计划管理千丝万缕、牵一发而动全身，需要整个公司在意识上达成共识，在行动上形成共行，在目标上达成一致，在理念上破旧立新才有可能取得大的突破和好的成绩，而这也正是供应链变革的重点和难点。
