21世纪企业间的竞争，是供应链间的竞争！——英国学者 马丁•克里斯多夫当前越来越多的企业开始重视企业供应链管理，供应链管理的理论与案例中外各种刊物都有介绍，大家已耳熟能详，但由于供应链管理知识范围广、内容多，不同的企业的业态、行业、内外环境也不尽相同，所以在实施供应链管理与变革时还是会有很多困惑！ 要解决这些困惑首先我们要认清供应链管理的本质：“平衡”，它是一种平衡的管理艺术，它要解决产销间的矛盾、企业间利益的矛盾、库存与交付的矛盾、客户期望与组织能力间的矛盾等等，这些矛盾是天然存在的，尤其是当经济下行、行业竞争激烈、新模式、新科技不断涌现的今天，矛盾更为突出！但如果所有供应链的从业者能坚持以下八个原则，相信更能容易的达成共识、形成良性的平衡！
服务原则——不断提升能力、超越客户期望
“以客户为中心”被写入很多企业的宣传与企业文化中，也是对供应链的基本要求，供应链是一环套一环的，要想在终端服务好消费者和客户，就需要在供应链上每一个环节都服务好下一个环节，将下一个环节当客户看待，也就是我们常说的内部客户。如果内部客户都服务不好，又如何能服务好外部客户呢？通过对内外部客户和合作伙伴提供优质的服务，形成互利互赢的生态圈，才是企业可持续发展的基石。服务意识是指企业全体员工在与一切企业利益相关的人或企业的交往中所体现的为其提供热情、周到、主动的服务的欲望和意识。即自觉主动做好服务工作的一种观念和愿望，它发自服务人员的内心。初心不改——当遇到挫折、抱怨、不理解时，能够坚持初心这就需要在公司战略、产品策略、销售策略、交付策略中都将客户需求与利益放到首位，通过计划一体化的设计形成管理闭环，在结合内外部客户关注点合理设计KPI考核机制，指导供应链的从业者不忘初心，以终为始的开展相关工作，不断的优化供应链各个环节，持续提升自身的能力，方能更好的服务于客户和消费者。 公牛集团——让消费者满意、让经销商赚钱。
全局原则——大处着眼、小处着手、局部服从全局
在供应链上各个环节都有各自的瓶颈，每个组织、部门也都有各自的利益，供应链在运作过程中经常会发生各种各样的冲突，（影响部门/个人KPI、我的人要加班、要多花部门经费、增加工作量与负担、不是我们的问题为什么让我们去解决）如果总是站在局部看问题，那问题是无解的，就如人在山中游只见树木不见森林，更容易迷失方向，而占在山上望四方则更清楚出路在何方。要想平衡各方利益，就需要培养从业者的全局观，要具备全局视角、以客户为中心，相互理解与支持才能更好的解决问题，前端要理解后端的约束条件，后端也要理解前端需求的紧迫与压力，客户、前端、后端三方方共同协同总能找到一个可接受的方案，只要团队成员真的积极努力的去解决客户的问题了，客户是能感受到的，也是能理解和认可的。当然每个环节能力的提升还是很重要的，不能将问题变成常态，所以要小处着手，真正的实施优化改善，让内外部客户能感受到你的变化，才会不断的增加信任，形成更紧密的合作关系。
协同原则
供应链的运作离不开游戏规则，一个好的规则可以将坏人变成好人，一个不好的规则可以将好人变成坏人，对企业也一样。
一个良性的游戏规则是实现高效协同的基本保障！是形成价值链信任的基础！在供应链协同管理中有三个流——需求流、承诺流、反馈流是重点管理的内容。需求流——是从消费者、客户端、企划端发起向供应端层次转换与传递，其多是以需求趋势、需求预测、订单、计划等承诺流——是指接收方对需求方的交付承诺，其多是通过系统上回复的交期、数量的形式体现。反馈流——是指需求或承诺的变更、调整及承诺达成的情况等信息，通过指定的方式与相关方的互动。 打通供应链需求流、承诺流、反馈流使其能遵循既定的游戏规则，通过信息化手段及时、透明、互动，并能做好过程记录与追溯，是企业间高效协同、供需精准对接的保障。
同步原则
在供应链上木桶理论现象较为突出，桶壁是供应链上各企业/部门的能力水平，桶底是管理基础（人机料法环测），桶箍是游戏规则（流程、规范、机制、信息化）。一个企业供应链的能力水平取决于链条上的短板，销售能力在强，但是没有产品你也发挥不了，生产产能在多，没有物料你也生产不了，质量检验能力在强，供应商能力弱你也只能望货兴叹，企划能力很强但研发实现不了，也只能错失良机！所以供应链管理者要能识别链条上的短板，精准施策，夯基础、补短板，建机制、强协同，各组织与部门同步提升、共同按照供指挥棒，步调一致的履行职责，方能奏出优美的乐章！
杠杆原则
供应链上的问题错综繁杂，相互影响，一抓一大把，眉毛胡子一把抓，往往忙的团团转却只是解决表面问题，应急问题，同样类似的问题还会反复发生，陷入到频繁救火的旋涡，不能自拔！所以供应链上的问题要基于20:80法则，先明确重点问题，理清因果关系，找寻多个问题的交互点及其寻根本原因，以交互点为立项科目，成立跨部门项目组，带动根本原因的解决，这样就可以起到杠杆的作用，同时解决多个了表面问题的成因。
共赢原则
21世纪企业间的竞争是供应链的竞争，未来企业的竞争是生态圈的竞争！有的企业独狼思想严重，就想自己吃肉，不管伙伴死活，对供应商年年要降价、货款总是拖、质检卡拿要、罚款不留情，对经销商指标年年涨、库存我不管、售后你承担、赚钱不赚钱，你自己看着办，这样的企业会有未来吗？如果竞争对手给供应商和经销商 更好政策与扶持，他们不会倒戈吗？可以预见这只是时间与机遇问题！ 所以供应链上的博弈只会带来互相伤害，只有共赢才能可持续发展！中国通过一带一路，带动亚太商圈，路不通的给修高铁、建桥梁，缺钱的亚投行给贷款、缺技术中国提供支持，缺物资、缺电力中国提供后勤保障，使一带一路上的国家经济突飞猛进，人民生活水平大幅提高，中国也树立了国际形象、结交了盟友、缓解了产能过剩的压力、创造了新的经济增长点。更重要的是与一带一路上的国家建立了战略合作、伙伴关系，形成利益共同体，在这样的共荣生态圈下能更增强中国的竞争力，在面对列强国家挑衅时，不在是一个国家在战斗。这些国家个体虽小，但联合起来就是一个经济航母，任何国家都不敢轻视。阿里巴巴也在建立生态圈，其从网上购物起家，已通过战略合作、投资收购将业务扩展至金融、保险、医疗、健康、公益、政务、出行、餐饮、娱乐、体育、智能家居、新科技等，你会发现消费者生活中已经越来越依赖阿里的生态，在这个生态圈里消费者享受着方便、合作伙伴获取流量带来的收益、政企享受着效率提升，这样共赢的生态让每一个参与方都受益，就形成了阿里巴巴强有力的竞争力，试问还有谁能与其竞争！
兼容原则
供应链的管理经常面对复杂的商业环境，多个事业部、多个渠道、多种多样的产品、多样性的需求，这些多变因素组合到一起就给供应链管理带来的巨大的挑战，面对这样的挑战就需要供应链能具有很强的兼容能力，将无序变有序，将多样性的组合归类、实施标准化的流程、差异化的服务。切不可实行一刀切，不管需求的多样性，都按一个模式来操作，这样供应链管理是简单了，但客户满意度会下降，会被市场所淘汰。外贸渠道每个国家都有不同的法律法规与质量标准，甚至每个客户的质量标准都不同，如果你说我供应链就按企业标准交付，势必会失去很多的订单。电商客户多数都是2C业务，需要小批量多频次、要求快速交付，当日或24小时内发货，2-5天内到货，如果你说我供应链要控制成本、集批出库发货、用零担不用快递，势必会流失客户、损失销量。标准化的流程：建立从需求预测——备料备产——生产排产——仓储管理——物流发运等的标准管理流程。差异化的服务：根据渠道、商品、需求的特征，区分优先级、响应时效、管理标准提供对应的差异化服务。
发展原则
要实现一个企业的可持续发展，供应链从业者首先要清楚企业的核心能力是什么？如果你把你的核心能力外包出去，就相当于把命交到了其他人的手里，随时有被干掉的风险。苹果的核心能力是产品研发（硬件&软件），能超越同行感知到消费者的潜在需求，把一些细节做到极致，并能实现量产。如果没有了这个能力苹果分分钟被超越。富士康的能力是低成本精益制造，如果他把制造外包出去，苹果为什么还选他做供应商，为何不选外包方。日本一位学者提出过“云-雨-伞”理论，即“天上出现乌云，眼看就要下雨，带上伞比较好。”这就是“云-雨-伞”理论的名称来源，是对事实、分析和行动三者的比喻。供应链人员要具备前瞻性预见风险的能力，每天通过收集到的信息，分析对交付的影响，从而做出预判与行动。例如：国家和地方推出限购政策，中美贸易摩擦、严控超载、环保整治这些都是云，是事实，但一定要分析其可能对公司业务的影响，它有可能导致销量下降、外贸订单减少、物流成本上升、交付效率下降、供应商停产等，这都会影响供应链运营，那么我们要采取什么行动来规避或减少这些风险带来的损失呢？这就是供应链人员应具有的危机意识！同上文描述的一样，运用“云-雨-伞”理论既能发现风险，同样也能预见商机。随着人们生活水平的提高，个性化定制的需求越来越多，红领西服就抓住这个需求，建立了符合个性化定制的供应体系。打车越来越难，滴滴就抓住这个需求建立了供应平台，整合资源，快速占领市场人们越来越懒，外卖需求增多，饿了么就诞生了，饭店也转型了新需求、新技术、新政策、新材料都可能会颠覆一个行业，供应链人员要时刻保持敏锐的洞察力，拥有良好的商业意识，比竞争对手更早的应对，才能立于不败。供应链管理追求的是低成本、高周转、准交付、全满意，但发展到一定程度总会遇到提升瓶颈，这时候如果不突破、不创新是难以有更好的提升，就有可能被追赶被超越，就无法保持竞争力。所以供应链管理者要具有创新意识，能敢于颠覆与挑战原有模式，拥抱新技术与新科技，向更高的目标迈进。其实创新并没有想象的那么难，其更多的是旧元素的重新组合与新科技的应用实践，就看你有没有胆量去突破与尝试。例如：ZARA的“快时尚”模式是一种创新，其核心就是“快”，快速响应、快速交付、快速周转、快速售罄，将最新最时尚的商品快速送到消费者手中（全流程21天）。那么支撑“快”模式不搞原创研发，用买手全世界搜寻时尚商品，快速评审决策、快速翻版设计与量产，这种跟随策略很多服装品牌都在用；她先备基材面料，先织后染，减少采购与制造周期，这也是供应链常用手法；其选择周围小供应商柔性、小批量制造，快速打样与交付，缩短交付周期，这在很多服装企业刚起步时就是这么干的；她用飞机空运至门店不计成本，这也是很多公司在紧急情况下常用的策略；她与门店互动及时收集顾客反馈，依据零售数据分析，制定试销快补、及时改版、滞销清仓等政策，这在很多服装企业前店后厂时期就是这么玩的。但是当为实现“快时尚”模式，将这些方式方法集成应用到一起时，就产生了颠覆式的变化，就成为了一种创新模式！所以要创新，先要清楚你的供应链要的是什么？你就一定能找到方法实现！
