发布日期：2023-05-24浏览次数： 次信息来源： 必赢国际-颜家平
MMOGV5版中的6.2.1.7 F2供应链管理协议包括采购和库存策略，这些策略基于客户对长周期和关键组件的交付要求。对于这条新增条款，大家一定会认为太重要了，太及时了，随着经济发展和采购多元化地推行，特别是海外供应商的不断增加，长周期的零部件越来越多，各企业的供应链为那些长周期零部件和关键组件的采购和储存都伤透了脑筋，特别是MTO的制造企业。客户需求预测难以把握，库存指标压力巨大等因素都给企业供应链管理者和供应商带来了新的课题。
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首先，按条款要求，在供应链管理协议中，要包括对长周期和关键零部件的采购和库存策略。即根据客户的需求，要求供应商采用某种策略进行采购储存。建议为此要求设立专门条款，用此条款来说明供应商的采购和库存策略。当然也可以把这项要求放在其他条款里，不过需要能够让人看得清楚。千万不能与其他合同条款混为一谈，也不能缺失这项要求的内容。不过没有类似零部件的供应商除外。有的长周期零部件需要经过若干个供应商的加工，为此要在不同的供应商的供应链管理协议中加入这项条款的内容，以便企业在这些零部件的加工周期管理上可以通过供应链管理协议进行协调。
其次，长周期零部件之所以管理难度比较大，是因为客户的交付需求变化比较大。几个月周期的采购订单，零部件收到后，客户的需求早就面目全非了。于是，要么需求增加，零部件短缺，要么需求减少，零部件库存大增，甚至造成呆滞。因此，整个采购过程中，在预测和订单确定之后，整条供应链之间高频率的定期沟通是十分必要的。一旦发现下游端客户有变化，立刻向上游进行快速传递，进行相应调整。通过沟通，可以最大限度地控制损失。因此，如何沟通，包括沟通人、沟通频次和沟通方法，有必要放在供应链管理的协议之中。
第三、不同的企业对长周期零部件的采购策略是不同的。大型企业是通过集团来组织专门项目采购组来负责统一采购，再根据下属企业的不同需求进行分配供应。
对非集团型企业来讲企业的S&OP显得特别重要，会议可以通过各个部门从不同角度来分析供应链上下游伙伴的需求和订单，从而得出比较准确的预测结论。同时，对预测还要采用滚动预测的方法来进行，至少为12个月，最好是18个月。有的人认为18个月的预测是不是“天方夜谭”，毫无准确可言。但许多供应链管理者认为，通过坚持进行长期预测，一定会发现一些规律，对长周期零部件的采购特别有利，尤其是对新产品投产预测，因为零部件企业的新产品不仅仅是面对单一客户。
有的企业由专门的部门或者专门的人员进行专项采购。即把责任落实到采购或者供应链部门，有某一位职能人员或者一个职能组来负责长周期零部件的采购。让他们集中精力来做好这项工作。经过一段时间的操作，这些人员会对长周期的零部件采购业务以及相关因素逐渐熟悉，久而久之就会成为长这方面的专家。这也不失为一种策略。
第四、长周期零部件的库存策略一般是在保证不影响交付和生产，不产生呆滞物料的前提下，尽可能地少放库存。还可以根据长周期零部件的加工工艺，在不同的供应商处放置不同量的库存。原则除了上述的“两不”之外，原材料和毛坯可以多放一点，零部件随加工流程而逐渐减少。这些要求与供应商谈妥后，根据本条款要求，放到供应链管理协议中去。
有了供应链管理协议的约束，各供应商就会对长周期零部件和原材料的采购和储存比较重视，操作起来比较规范，沟通起来比较方便，相互协作比较可靠，最终能够保证满足客户的交付要求。因此，各个企业对供应链管理协议的相关条款格外重视，以前条款没有的，要签订补充条款。以前条款不完善的，要进行完善与修订并重新签署。
审核员会对企业的供应链管理协议进行审核，会专门关注这一条款要求的内容是否列入协议，列入的内容是否符合要求。有关条款列入协议，不仅是为了通过审核，而且对企业的生产、交付和长周期零部件采购储存管理有着重要的保证。
