MMOGV5版中的6.3.2.1 F3组织与供应商、分承包商和服务提供商具备以电子数据交换方式交换物料和物流信息（比 如：计划发布、交付预测/要求、ASN）的能力。EDI数据应采用行业标准格式，基于Web的工具应符合客户要求，不接受使用电子邮件，纸质文档，传真和PDF。组织应努力实现其供应商群体100%的电子数据交换，并应符合客户的要求。本条款与V4版相比较，增加了倒数第二句，而难度也恰恰是在100%的要求上。
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随着电子数据交互软件越来越普及，企业在达到这一条款标准似乎应该没有什么困难。而实际情况是要达到这一标准极不容易，几乎是不可能的。有部分供应商因为成本开支、操作不易和习惯思维等问题而不愿采用EDI系统来做数据交互。
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一、成本问题。众所周知，实施EDI是需要投资的。EDI软件投资包括：通信软件、支持多种电子数据交换传输方式、EDI报文转换或翻译软件等。这是一笔不小的开支，而且一旦实施，持续升级、支持和维护等，就要持续不断地投入。
同时，它还需要相应的配套软件，如生产计划软件，物料采购软件等，只有在软件配套的情况下，EDI方能发挥其应有的作用。而这些软件又是同样需要购买软件，支持升级维护等持续投资。有的时候，投资并不根据企业的规划或者预算而实施，当客户软件升级了，原来的软件不适合了、不配套了，那就需要同步进行软件升级，就需要进行投资。而其产生的效果并不是想象或者宣传资料讲得那样完美，往往与管理者和操作者的期望不一致，其原因就是难以做到完善的相关配套，而只要有与软件要求不一致的地方，软件的效果就会打折扣，就会与期望不一致，甚至会比原先手工的操作效果更差。因此，供应商尤其是中小型企业供应商对投资软件是非常谨慎的。这是供应商实施EDI系统的主要阻力。
二、操作不易问题。我们不能把EDI软件系统及其他相关系统想象成只要电脑开着，甚至电脑不开，系统会自动运行，会自动输出你所想要的数据和资料。如果一切配套因素完备，是可以做到这一点的，但在实践中，往往因各种原因，系统在运行时会发生错误，如果没有人去看，去关心，拿出来的资料就与企业的需求不一致，有时会大相径庭。
因此，在实施EDI之前，我们要把所有相关表格改变成与系统要求相一致的表格，所有的计算逻辑要参照系统标准。如果企业与客户的EDI系统品牌不一致，可能还要进行翻译连接。在当前形势下，为了满足客户需求，小批量，多品种，柔性化成为企业生产的一种趋势，需要生产适应快速多变。而系统运行是通过设置相对固定的参数来进行，不得随意改变参数。且变更时需要相应的手续，这就产生了矛盾。因此，在实操时是会发生不少问题，产生不少困难，并不是想象中的那么容易。
三、企业中管理者的习惯思维问题。实施EDI或者供应链其他软件，是对供应链管理的一次变革。即把人的操作行为改成软件系统的操作行为，把人脑思考改成系统思考。我们会发现系统出来的结果与人们思考的结果不一样。于是长期的工作经验就对系统结果进行了否定，久而久之，一切又回到人工操作，通过邮件和EXCEL表格来传递信息了，EDI 就被束之高阁了。因此，习惯力量往往成为实施软件管理的一项障碍。
四、合适的操作人员问题。对系统操作管理人员，供应链部门的管理者千万不能把他看作是IT部门的人员，把管理系统看成是IT部门的职责。
因为IT部门熟悉软件系统，却不熟悉供应链管理，不熟悉供应链运行的逻辑。因此，对供应链部门计划员的要求提高了，他们不但要熟悉供应链计划排程，而且要熟悉EDI等软件系统的运行原理。知道如何运用供应链运行原理来指导软件运行，通过软件运行的逻辑来规范供应链运行。他们对接发订单与EDI运行都要很熟悉。这样的员工在企业里实在不多了，在中小型供应商里更是寥寥无几。而且一位在这方面能力很强的计划工程师，由于管理恰当，软件运行正常，他们就会显得比较空闲，这是一般管理者所看不惯的，就不会给予好评，就会挫伤这些人的积极性和工作热情，其结果可想而知。有些管理者应该空闲一些，特别是供应链管理者，如果办公室悄然无声，工作有条不紊，说明供应链管理有成效。供应链软件系统操作者也应如此。
由于是否决项，审核员必然特别认真，虽说真正做到不容易，但门面还是可装饰的。一些企业为了达到这一标准，采用了让供应商挂EDI的牌，行EXCEL之实。也能蒙混过关。不过不要以为审核员会这么好蒙蔽，他是心知肚明的，只是知道达到这项标准极不容易，因此，放你一马罢了。
