发布日期：2023-10-17浏览次数： 次信息来源： 必赢国际-邱伏生
随着时代的变迁，企业运营越来越强调以消费者和客户为中心，为了满足消费者和客户需求，为其提供更好的便利性和更多的交易场景，渠道多样化、需求波动快、对订单交付和个性化的需求导致物流管理越来越复杂，面向的场景越来越多，服务对象越来越广，服务的深度越来越深，其库存的分布、成本的控制、资源的分配等都变得异常复杂。同时，基于如此复杂的消费场景，预测和计划的复杂度也快速增加，精准预测的难度越来越大。因此，通过智能预测提升准确性的同时，企业物流运营管理需要构建物流在市场变化或预测偏差时的快速响应能力，这对于企业应对以“双11”为代表的大型促销活动尤其重要。
物流的灵活性需要基于供应链的灵活性。企业各业务部门围绕销售业绩、库存、交付、满意度等关键指标展开协作，通过共担绩效指标、共享部门数据等方式，开展各层次的计划工作并对变化做出及时响应。如此，具体到物流的运作才具备灵活的条件。反之，供应链的灵活性和响应度又需要生产和物流灵活性进行支撑，更小的批量、更短的提前期、更多的订单交付点、更接近市场的库存分布等，将极大的有利于供应链的快速响应。
要构建物流和供应链的灵活性，首先就要充分了解服务对象的需求，也就是消费者和客户的需求。这里的需求不仅仅是什么时候需要什么产品，而是通过与消费者和客户保持充分的接触、沟通、协同，获得关于客户在产品、需求、库存、销售、活动、资金等方面的信息，以及消费者社群、行为、导向、事件影响、季节因素、流行引领的方面的信息。在零售领域，所有消费者的需求最终都将通过客户（经销商、门店、网店、网络销售平台，本节统称客户）的供应链数据呈现。
传统的批发、压货模式下，企业和客户之间各自经营，客户通过订货会、批发等方式从企业批量购买产品，然后再通过各种渠道销售给消费者，这种情况下，由于缺少一体化的管理，信息基本断层，常常导致供需错配、频繁缺货、两端库存堆积、市场缺货严重等问题，整个体系毫无竞争力可言，随着新零售时代的到来和发展，这种模式正在快速被淘汰。取而代之的是将这些客户纳入企业的供应链管理体系，将经销商、门店、网店、网络销售平台作为企业供应链的一部分，共同为消费者提供服务。在这样的前提下，品牌企业与客户之间在计划、库存等方面进行深度的协同。
在计划方面，需要与客户共同预测，共同执行未来一段时间的库存计划、要货计划、提货计划，基于客户、门店和商圈数据优化门店的产品品类计划，结合销售、陈列、周转以及后仓管理优化门店的铺货补货计划，通过与零售数据的整合优化成品发运计划等，只有这样，才能实现整体的计划一体化，以此引导供应端的计划制定、资源配置、各级库存储备等，实现用较低的综合成本最大化的满足消费者需求，最大化的创造价值。
图片：来源于网络（美的安得全渠道一盘货）
在库存方面，需要通过与客户的协同，将总部库存、渠道库存和终端库存全部纳入一体进行管控。实际上，当前很多企业经营业绩不佳，其居高不下的渠道库存就是罪魁祸首（虽然渠道库存之所以高也是因为整体供应链运作逻辑不合理或者失效的缘故）。渠道库存虽然不体现在企业的报表中，但更是企业经营的无底洞，使得企业新产品、新技术、新的经营思路、新的战略转型等种种举措都可能失效，因为企业在部署今年及未来的战略和策略，渠道却在卖着去年甚至是前年的产品，消费者体验从何谈起。实际上，每销售一件库存产品，就成功阻止了一件新产品的销售机会，所以历史积累的库存越高，新产品上市就越难取得好的成绩。渠道库存导致企业负重前行，遇到强大的对手冲击、市场环境变化、产品技术迭代更新等重大变化时，难以及时做出调整，将使得企业丧失先机，降低企业的竞争力。而要控制好渠道库存，必然需要将渠道库存纳入企业总体库存进行一体化管理，企业需要通过一定的规范和技术手段获得渠道准确、实时的库存数据，制定合理的渠道库存结构和标准，据此生成合理的补货计划，并以此牵引制定企业的总体库存计划和库存部署。
与客户协同、尤其是与大客户协同，是企业提升供应链竞争力的有效突破口。通过与客户的协同，真正理解客户需求，让客户感受到超过预期的服务（包括交付、成本、响应、品质等要素），如此才能形成企业的口碑和传播力，支撑企业获得竞争优势。企业与客户之间的供应链、物流协同主要体现在三个方面：
首先是通过信息共享实现协同。比如客户需求信息与未来预期、未来“需求”的共享；客户终端销售数据及库存数据；交付能力、生产计划、计划进度的透明；订单需求、交期协同、物流安排等方面的协同。主要在于供需双方均能够及时掌握动态和变动，减少双方博弈。
其次是在计划和库存层面的协同。比如双方供应链运作全程可视、共享；深度了解客户供应链运作；共同设定库存水平（客户审批）；客户提供预测，制造厂商备成品库存或材料库存等。双方要打破传统聚焦于订单的沟通方式，简单的基于订单的响应，既不能提升客户满意度，也无法实现总体的优化。
图片：来源于网络
第三，为客户提供端到端供应链服务增值。比如为客户提供“产品+供应链服务”；联合产品开发和材料开发；供应链深度服务，共同优化成本，帮助品牌客户释放资源专注于品牌打造等。通过提供深度供应链服务，一方面可以建立客户粘性，另一方面，有利于打造价值链生态的专业化分工和能力的良性发展。
具体可以将客户协同分为六个层级：传统订单响应，三流打通信息共享，协同计划与预测CPFR，库存管理与协作，端到端全程互动（帮助客户经营），如下图所示。
图 供应链、物流管理与客户的协同层次
在智能供应链环境下，未来的物流运营管理可能的场景是：客户只负责门店销售和服务消费者，所有的计划、库存、物流、补货、退货、调拨等均由品牌企业或者品牌企业委托的第三方服务商全面负责。而是否具备品牌企业和客户之间全面整合的条件，是否能够为客户提供全方位的服务，是否能够对消费者和客户需求做出快速的响应和调整，将是企业供应链运营能力高低的最直观表现，也是企业在未来供应链竞争中立于不败之地的有力保障。
