发布日期：2024-02-28浏览次数： 次信息来源： 必赢国际-颜家平
MMOGV6中的1.5.1.2F1 机构的物料流通设计旨在尽量减少搬动和运输（如：单件流、单元式制造、循环取货的使用、集中发运）。机构使用精益技术 （如：价值流图VSM）来优化新的和当前零部件及生产过程的物料流通。本条款是从第五版的5.2.3.3和5.2.3.4合并转移过来的。权重未做改变。把条款合并前移，是考虑把这些内容作为持续改进的着手点。虽然权重只有F1，但对供应链特别是企业本身，意义重大。
条款要求，机构的物料流通设计旨在尽量减少搬动和运输（如：单件流、单元式制造、循环取货的使用、集中发运）。物料流动在企业供应链成本中占了较大的比例，有的因金额较大而被供应链部门所重视，但有的却因流程较短，被认为对成本降低帮助不大而被忽视。在实际运行中往往许多短流程的改善会带来降本的大惊喜。
精益生产中非常重视生产线上的单件流。单件流的最大的好处在于在线库存少，库存少意味着现金流的加速，意味着场地占用少，意味着不会出批量质量事故，也就让产线的库存成本压缩到了极限。从绝对值来看，产线上的库存降低并不多，场地节约也有限，但如果企业有几十条生产线的话，都实行单件流，那么这个成本的降低就会很可观。要实现单件流，产线每个工序的工艺要做到基本平衡，这样才不至于因为搞单件流在工位上产生等待的浪费。
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单元式制造是对加工设备生产的精益化改善。原来加工设备的摆放是根据机器和加工工序进行纵向布局，每台设备边上都有一定数量的库存，一般以容器或包装为单位。通过单元式改善，把整个加工工序摆成圆形或者三角形的单元，进行不间断的单件流加工。这样就消除了设备旁边的库存，减少了浪费，同时，增强了工序的流畅性。单件流和单元式都对操作工有多技能的要求，即一位工人可以胜任两个或者多个岗位，这样可以用工人流动操作来平衡产线或者单元的生产节拍。
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在工厂外部，一般情况下，供应商是自己或者委托第三方物流公司把物料送到工厂。送的量根据最小批量和生产需求而定，虽然能够满足生产的需求和维持库存的水平，但往往卡车的满负荷装载就难以得到保证，也就是说库存的节约是由装载的浪费来获得的。通过精益物流的思考，受到送牛奶过程的启发，产生了循环取货运行。即用一辆卡车每天一次或数次上门到供应商处进行取货，每次取货的量以满足一段时间生产需求，满足库存的维持，也同时满足卡车的满负荷装载量，达到满足产线客户需求的同时，物流成本实现最精益化。循环取货不但可以用在取货上，也可以同样用在送货上。不但可以用在正向物流上，也可以用在逆向物流上。取货时可以把空容器带给供应商，使得来回运输都得到了装载量的满足。
集中运输往往最受关注。不同的企业或者集团企业的各个工厂可以把自己的产品通过第三方物流服务公司从各个工厂集中到一个仓库或者场地，通过再次组合，采用大吨位卡车或者轮船，进行集中运输。这样可以降低成本。这个方法特别适合一些国际运输，把某国的物料通过卡车集中到码头上，再采用海运方式运到本国。这里还会延伸使用第四方物流服务公司，有他们专门负责把各个第三方物流的公司运来的物料进行集中组合，进行装运。
条款要求：机构使用精益技术 （如：价值流图VSM）来优化新的和当前零部件及生产过程的物料流通。许多浪费单单靠眼睛看是完全不够的，浪费减少到一定程度，就需要依靠精益技术来查找那些看上去细微但又十分可观的浪费。价值流程图就是其中的一种有效而又普遍被使用的工具。价值流程图（Value Stream Mapping，VSM）是丰田精益制造生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。VSM可以作为供应链管理者、工程师、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。价值流管理中的实物流是指从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付的过程，而其中包括了工厂内部储存和生产物流。工厂企业要优化新的和当前零件及生产流程的物料过程，价值流匹配是一条有效的方法和途径。
许多工厂的生产方式就是依据需求预测计划，而不是由真正意义上的订单来组织生产和管理物流。这让产品及其物料的准时流动与交付难度大大提高，势必用相对较高的库存来缓冲和适应每天的实际生产计划，是以仓储为中心的物流管理方式。
这种物流模式下其物料流动作业过程隐含了大量费用成本，不创造价值的反复装卸、多次搬运、寻找物料、拆分包装等浪费，物流效率低下，生产周期长，库存量及资金周转率低，库存损失相对较高。对这样的工厂可以通过价值流匹配分析等精益技术，来进行精益化改善，实现精益化管理。主要可以从以下几个方面来进行：
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一、物流路径以最简单化为原则。从现有的物料流动路径上进行分析，看是不是最直接的路线，是否可以更简化。考虑路径时不仅要看物流正向流动的路线，而且要看逆向物流的路线。不能去时精益化，来时粗放式。
二、不同物料的包装要评审其使用批量、配送方便、投放便利等方面，例如：实物经过仓储配送，是否采用再行包装，配送上线。如有浪费现象，可以改进其包装数量及形式，降低不必要的包装费用和作业时间。这可以从价值流中的现场包装处理时间中可以分析出。不过这一点往往被供应链管理者等忽略，因为它所产生的时间较短，容易被其他浪费所掩盖。
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三、物流台车物料从仓库到生产现场，一般采用能够让物料配套上线的台车。台车的设计是价值流分析的一个重要内容。尽可能一次性地把物料送到相应的工位，同时还要方便仓库集货、方便搬运，方便容器回收。
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四、要对物流工人的操作动作要进行计时分析，要像快速换模一样，采用录像，进行反复播放，从中找出多余的动作，针对性地进行改进，并形成标准化。这可以提高劳动效率。当下，大力推行智能物流，也可以通过分析，在物流全过程或者局部过程实施智能化，从而实现精益化。
五、仓库布置不要以物料类别进行放置，可以按照工序分类放置。如仓库需准备物料台车到生产现场，如果是按照物料类别来放置，就可以在较快的时间内完成台车装载。同时仓库内部要做好物料的目视化管理，明确内部各功能区，对物料货架、存放区域、物料本身做好相应标识，这样可减少寻找时间，减少物流工人不必要的走动，提高效率。
六、信息传递价值流分析也可以运用在内部物流中。生产线可以使用双箱管理的方式，传达给仓库及时补充物料。还有使用灯光进行叫料，物料库存到了指定的水位，打开指示灯，仓库就立刻得知需要配送物料了。现在，采用电子扫描的方法来及时传递信息的工厂也不少。通过软件系统管理，效率更高。
价值流分析是一种十分普遍而有效的工具。工厂至少每年一次采用此工具来分析和优化新的和当前零件及生产流程的物流过程，用价值流分析来提升供应链精益化。在开展价值流分析和优化时，还需要各个部门的配合，如工艺工程师、包装工程师等。最好是采用由各部门成员组成的精益项目团队来进行改善，这样考虑就比较周全，措施就比较得力，效益也容易产生。
