发布日期：2013-09-06浏览次数： 次信息来源： 王为人
采购经理吴用武认为自己就是一个摆设，号称自己管着二十多号采购员和采购工程师，但都做不了主，公司选择供应商基本上都是一把手说了算，就是小供应商，总经理也会亲自过问把关。
采购流程要求，所有的采购订单都需要总经理的签字，虽然有供应商选择的流程，也有AVL（《认证供应商名录》 Approved Vendor List），但在领导要求下，公司修订了流程，采购额大于2000元人民币以上的订单都必须找三家以上的供应商进行比价，更重要的是，其中必须有一家是新供应商，比来比去，AVL中已经没有足够的备选供应商可用了，基本上每次都要重新寻找供应商。而总经理是一位追求完美的领导，则对每一次的报价都不满意，往往要再插一足，与供应商再砍一刀，而这一招也往往很有效，供应商这是要给总经理一点面子的，这反过来又增强了总经理的看法，认为采购部不够得力。对采购的插足就更深，嘴上还挂着一个名言：“要为公司花的每一分钱把好关！”总经理认为这种控制手段是非常有效的，进一步地要求吴用武经理对2000元以下的订单着重把关，而总经理自己则重点关注于2000元以上的大金额合同。在公司的体系审核中，无论是内审还是外审，也得到了高度的评价，认为充分体现，贯彻了ISO9000质量管理体系中《八项管理原则》中的第一条：“领导作用”。体系运行有效，可控。
渐渐地，供应商也摸透了公司的习性，绕过采购部，直接去敲总经理办公室的门。总经理也乐得其所，非常愿意和供应商谈判。但总经理是日理万机，非常繁忙，忙不过来时，又把谈了半截的案子，或没有谈的案子交给采购部处理，总经理还会叮嘱道：“我没有什么特别意思的，你们应该按照公司的流程做”，采购员们很难琢磨清楚，总经理到底有没有别的“意思”，但肯定不会，也不敢去问究竟会不会有“意思”。只能小心行事为妙。供应商发现这一招非常有效，更知道如何娴熟地应用。
最终造成公司的实际运作流程是，供应商去找总经理，总经理谈判，定夺之后，再把案子交给采购部门做合同，走流程，还要煞有介事地找几家来比价议价，完成公司要求的流程。有志向的采购员要不转行，要不就跳到别的公司，剩下的采购员们倒也没有什么抱怨，乐得轻松，没有什么责任，做做订单，写写文档，相安无事。吴经理希望能在采购管理上多做一些有实际意义的工作，只觉得无从下手，而上级则认为吴经理权力欲望太强。多一事不如少一事，吴经理静下心来一想，没有责任也并不是坏事：无责一身轻。
采购员们没有责任了，所有的权力都集中在总经理一个人身上，总经理本是一位非常正直、严谨小心的人，但供应商对总经理的工作也越做越邪乎了，各种不正当的手法都用上了，总经理也没有逃脱厄运的诱惑，而公司里流程制度对总经理也只是形同虚设。终于有一天，总经理被“双规”了，随后被投进了大牢。总经理临走前对着采购经理说，是采购部和吴经理害了他呀。
讨论：
1. 如何理解“领导作用”在采购活动中的体现？
2. 公司的采购流程如何有效的控制，又能发挥采购员的工作积极性？
